I manager e i gruppi
(di S. Masci)
Durante i corsi che tengo sull’analisi delle dinamiche nei gruppi di lavoro, faccio sempre una domanda: chiedo se qualcuno ha fatto recentemente dei lavori di ristrutturazione in casa, o ha chiesto a un falegname di realizzargli una libreria o le porte del salone. Domanda retorica perché è difficile che tra una trentina di persone qualcuno non abbia mai fatto ricorso a artigiani o operai (comunque fin’ora la risposta è sempre stata sì e così non mi sono mai posto il problema di cambiare domanda). Ma non è la risposta a questa che mi interessa, è la risposta alla domanda successiva. Ovvero: quali sono stati i problemi maggiori che avete incontrato?
La prima cosa che viene in mente a tutti è sempre il denaro. Ma, come diceva il saggio televisivo, non è quella giusta. Infatti spiego che sui soldi ci si è sicuramente messi d’accordo prima. Difficilmente si chiede a una ditta di rifare l’impianto elettrico a norma senza sapere quanto viene a costare. Come è altrettanto difficile che, se ci si è accordati su 5.000 euro, ci verrà presentato un conto di 10.000. No, il denaro non è un fattore di criticità, almeno in questo caso.
Subito dopo affiora il ricordo delle telefonate, delle discussioni con le ditte o con l’artigiano che ci aveva promesso di consegnare l’armadio prima della fine del mese o che avrebbe messo a posto l’impianto elettrico prima che avessimo esaurito la scorta di candele del supermercato. E così l’aula rimbomba di schiaffi dati sulla fronte.
Nella pianificazione del lavoro il fattore di criticità è il tempo: l’efficienza di chi lavora. Poi entra in gioco anche l’efficacia, ovvero la qualità del lavoro. Possiamo anche dire che efficienza e efficacia sono legate da una relazione stretta. Per far prima, per consegnare in tempo, lascio indietro gli ultimi ritocchi. Per cui non metto la rifinitura alla libreria tanto poi ritorno, e anche quella piastrella storta la rimettiamo a posto la prossima settimana, che tanto sto in zona…e così via.
Ovviamente anche nei rapporti di relazione all’interno di un gruppo la variabile tempo gioca un fattore predominante. Una errata pianificazione di un progetto o una non corretta spiegazione su ciò che si vuole - comprendendo il come e il quando - crea ansie, frustrazioni, e distribuzioni di colpe all’interno del gruppo.
La gestione del tempo significa chiedersi in ogni momento cosa è importante e cosa è urgente e, come dice Stephen Covey[1], organizzare e agire sulla base di priorità.
Per aiutarci a comprendere quale tipo di lavoro ci attende, possiamo costruire una tabella che incrocia le cose Importanti (I) e Non Importanti (NI) con quelle Urgenti (U) e Non Urgenti (NU), creata dal buon senso e, in molti casi, dall’esperienza diretta. Negli incroci tra righe e colonne c’è il comportamento da seguire.
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Tab. 4 "Attività"
In effetti guardando la tabella 4, sembrerebbe che ciò di cui ci dovremmo occupare è di rispondere al telefono in continuazione, ricevere clienti e collaboratori con richieste impellenti, dormire poco e lavorare 17 ore al giorno. In pratica ciò che corrisponde alla cella U-I. Mentre se l’attività da svolgere è urgente ma poco importante (U-NI), conviene delegarla a un membro del gruppo di fiducia che sappiamo lavorare con alta efficienza. Se invece siamo nel caso di attività non urgenti, se questa è importante (NU-I), scheduliamola e rimandiamola a un altro giorno. Se è anche poco importante (NU-NI), evitiamo proprio di perderci tempo su o rimandiamola a quando saremo certi che un’altra persona se ne preoccuperà. La tabella 4 sembra quasi banale nella sua chiara logicità, ma diamo un’occhiata alla tabella 5 sottostante e facciamo qualche riflessione. Questa volta negli incroci righe-colonne ci sono le attività e gli effetti di tali attività. Tab. 5 "Attività-Effetti"
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È questa la tabella che utilizza il manager non stressato. È la tabella che chiamo del manager al di là dello specchio XE "Manager: al di là dello specchio" , dato che assomiglia alla tabella 4, semplice e razionale, ma andando a vedere più attentamente si scoprono delle diversità che sembrano illogiche pur avendo una loro profonda validità.
Osserviamo nel dettaglio cosa succede in ogni cella.
I-U
Qui cadono tutte le attività critiche, molte delle quali ci sono già sfuggite di mano. Sono quelle che Covey definisce attività “Adesso!”. Il telefono che squilla a cui rispondiamo sollevando gli occhi al cielo perché è la decima volta. È il cliente che fa anticamera scuro in volto. È il collaboratore che non si muove dalla poltrona davanti alla nostra scrivania finché non gli abbiamo dato l’attenzione che ci richiede da giorni.
Qui c’è lo stress. Qui ci sono le attività la cui efficacia è direttamente proporzionale al tempo che gli abbiamo dedicato. Qui opera il Manager Bianconiglio, sempre attento all’orologio e sempre in ritardo.
NI-U
Tutto ciò che non abbiamo saputo delegare e che ci ritorna amplificato cade in questa cella. Spesso crediamo urgenti delle cose che abbiamo rimandato poiché le avevamo, giustamente, ritenute poco importanti. Per cui siamo passati dal Non Importante e Non Urgente, all’Urgente senza rendercene conto. Abbiamo rimandato di acquistare la cancelleria perché in quel momento non ci serviva e adesso siamo senza toner per stampare una serie di lettere. Urgentissime.
Qui lavora il manager Regina di Cuori XE "Manager: Regina di Cuori" , per cui tutto è urgente, dal giocare a crocket Adesso a mozzare il capo a chi non le ha fatto la riverenza. “Mentre parli, fai la riverenza, così risparmierai del tempo.” Dice infatti la terribile regina a Alice.
NI-NU
Qui cadono tutte le attività che svolgiamo perché rappresentano un sistema per evitare di dedicarci alle cose realmente importanti. È un modo per ridurre i sensi di colpa, per darci la sensazione di fare qualcosa, o per far vedere a capi, collaboratori e, anche familiari, che facciamo tardi anche stasera. È comunque funzionale sia alla vita aziendale che alla nostra autostima.
La figura metaforica è quella del manager Cappellaio Matto "Manager: Cappellaio Matto" che festeggia i Non-Compleanni.
I-NU
Operare qui è ciò che ci permette di ridurre l’area - il tempo - delle cose urgenti e importanti. È il tempo che dedichiamo alle cose importanti come telefonare a un cliente per gli auguri o per sapere se gli è arrivata la fornitura che gli abbiamo spedito. È pianificare il lavoro nostro e dei nostri collaboratori in modo che non ci sfugga di mano la visione globale.
Spesso il problema della delega è un alto punto di criticità. Molte volte ho sentito manager dire è meglio che lo faccio io, ci metterei di più a spiegarlo che a farlo. È vero. È anche vero che è in questo quadrato che dobbiamo prendere il tempo da dedicare alla formazione delle persone che ci stanno più vicine. È importante farlo, e prima che diventi urgente e critico. È il punto in cui decidiamo di destinare risorse - e noi stessi - alla formazione. A comprendere le caratteristiche del nostro gruppo in modo che la fase di storming XE "Gruppo: storming" non ci colga impreparati. L’icona è il Manager Alice , sempre alla scoperta di tutto, pronta ad apprendere, dove tutto è importante e a cui va dato il giusto tempo.
[1] S. Covey, le sette regole per avere successo, Franco Angeli, 2005
Tratto da "Il conflitto in azienda", S. Masci, L'Airone, 2007
Stefano Masci, Direttore Cipa
